Có một câu mà chúng tôi nghe đi nghe lại trong các buổi trao đổi với HR và L&D, gần như nguyên văn: "Ngân sách đào tạo năm nào cũng chi, lớp nào học viên cũng khen hay, nhưng ba tháng sau nhìn lại thì mọi thứ đâu lại vào đấy."
Câu này đáng được phân tích nghiêm túc, vì nó mô tả chính xác lỗi thiết kế phổ biến nhất trong đào tạo doanh nghiệp. Và tin tốt là lỗi này sửa được, không phải bằng cách chi nhiều tiền hơn, mà bằng cách thiết kế khác đi.
Hiện tượng "training as event": đào tạo như một sự kiện
Hãy nhìn lại cấu trúc của phần lớn chương trình đào tạo: chọn chủ đề, mời giảng viên, gom học viên vào một (hoặc hai) ngày, phát phiếu đánh giá cuối buổi, chụp ảnh tổng kết. Toàn bộ "việc học" được đóng gói vào một sự kiện, có giờ khai mạc và giờ bế mạc.
Vấn đề là hành vi con người không thay đổi theo sự kiện. Như đường cong lãng quên của Ebbinghaus đã chỉ ra từ hơn một thế kỷ trước, phần lớn nội dung của một buổi học sẽ phai đi rất nhanh trong những ngày sau đó nếu không được dùng lại. Một ngày đào tạo, dù xuất sắc đến đâu, cũng chỉ là điểm khởi đầu của một quá trình. Nếu cả thiết kế chương trình lẫn ngân sách dừng đúng tại điểm khởi đầu đó, kết quả "đâu lại vào đấy" gần như được lập trình sẵn.
Phiếu đánh giá cuối buổi càng làm bức tranh nhiễu thêm: nó đo sự hài lòng, không đo sự thay đổi. Một lớp học vui, giảng viên duyên dáng, ăn trưa ngon hoàn toàn có thể đạt 4.8/5 mà không thay đổi một hành vi nào trong công việc.
Khoa học chuyển giao: điều gì quyết định kiến thức có vào công việc hay không
Lĩnh vực nghiên cứu về "transfer of learning" (chuyển giao học tập) đã chỉ ra khá nhất quán những yếu tố quyết định việc kiến thức từ lớp học có đi vào công việc hay không. Ba yếu tố đáng chú ý nhất, vì chúng nằm ngoài lớp học:
Một, vai trò của quản lý trực tiếp. Đây là biến số mạnh bậc nhất. Người học quay về với một quản lý quan tâm ("em học được gì, áp dụng thử vào việc X nhé, tuần sau kể anh nghe") sẽ chuyển giao tốt hơn hẳn người quay về với một quản lý không biết nhân viên mình vừa đi học gì. Trớ trêu là quản lý trực tiếp lại gần như không bao giờ xuất hiện trong thiết kế chương trình đào tạo.
Hai, cơ hội áp dụng sớm. Kiến thức cần được dùng trong công việc thật càng sớm càng tốt sau buổi học, lý tưởng là trong vòng vài ngày đầu. Mỗi ngày trôi qua không áp dụng, xác suất kiến thức đó vĩnh viễn nằm lại trong file slide tăng lên. Chương trình tốt phải thiết kế sẵn "việc thật để áp" ngay sau lớp, không để may rủi quyết định.
Ba, cơ chế đồng hành và nhắc nhịp. Thói quen mới cần được nhắc, được đo, được phản hồi trong vài tuần đầu, đúng giai đoạn dễ bỏ cuộc nhất. Không có cơ chế này, ngay cả người học nhiệt huyết nhất cũng bị cuốn về quán tính cũ của công việc hằng ngày.
Mô hình đào tạo + đồng hành 14 đến 30 ngày
Đây là lý do mọi chương trình chuyển hóa của Edube đều có cấu trúc hai phần: phần đào tạo (workshop, lớp học) và phần đồng hành 14 đến 30 ngày sau đó. Trong giai đoạn đồng hành, người học nhận thử thách áp dụng hằng ngày gắn với công việc thật, có nhóm cùng thực hành, có người nhắc và phản hồi, và có đo lường đầu cuối để biết điều gì thực sự thay đổi.
Chúng tôi không xem đồng hành là dịch vụ cộng thêm. Nó chính là phần tạo ra chuyển hóa, còn buổi đào tạo là phần châm ngòi. Một chương trình được thiết kế trọn quá trình như vậy, ở quy mô hẹp hơn, thường tạo ra thay đổi nhìn thấy được rõ hơn nhiều so với một chuỗi workshop phủ rộng nhưng rời rạc, với cùng một mức ngân sách.
Checklist 5 câu hỏi cho HR trước khi duyệt một chương trình đào tạo
Lần tới khi một đề xuất đào tạo nằm trên bàn bạn, hãy thử hỏi nhà cung cấp (và chính mình) năm câu này:
- Sau chương trình, người học sẽ làm được gì khác đi trong công việc? Nếu câu trả lời chỉ là danh sách kiến thức ("hiểu về...", "nắm được...") chứ không phải hành vi quan sát được, hãy yêu cầu thiết kế lại mục tiêu.
- Phần sau lớp học được thiết kế như thế nào? Có thử thách áp dụng không, kéo dài bao lâu, ai theo sát, nhịp nhắc ra sao? Nếu chương trình kết thúc tại giờ bế mạc, bạn đang mua một sự kiện, không phải một giải pháp.
- Quản lý trực tiếp của người học đóng vai gì? Một chương trình nghiêm túc phải có ít nhất một điểm chạm với quản lý: briefing trước lớp, hoặc hướng dẫn cách hỗ trợ nhân viên sau lớp.
- Người học sẽ áp dụng vào việc thật nào trong 72 giờ đầu? Yêu cầu chương trình chỉ ra "việc thật để áp" cụ thể, không chấp nhận "tùy học viên linh hoạt áp dụng".
- Thành công được đo bằng gì ngoài phiếu hài lòng? Khảo sát hành vi trước và sau, sản phẩm đầu ra của người học, phản hồi của quản lý sau 30 ngày... Bất kỳ thước đo nào về sự thay đổi cũng tốt hơn điểm hài lòng đơn thuần.
Năm câu hỏi này không làm chương trình đắt lên. Chúng chỉ buộc mọi bên, cả nhà cung cấp lẫn nội bộ, thiết kế cho sự thay đổi thay vì cho sự kiện. Và đó là khác biệt giữa ngân sách đào tạo như một khoản chi phí và ngân sách đào tạo như một khoản đầu tư.
Văn hóa học tập không bắt đầu từ khẩu hiệu
Cuối cùng, xin nói một lời về cụm từ "văn hóa học tập", vốn xuất hiện trong tầm nhìn của rất nhiều doanh nghiệp. Văn hóa học tập không được tạo ra bằng khẩu hiệu treo tường hay bằng số giờ đào tạo bắt buộc mỗi năm. Nó được tạo ra bằng những trải nghiệm lặp lại: nhân viên đi học về có được áp dụng không, có ai hỏi đến không, áp dụng tốt có được ghi nhận không, và sai trong lúc thử cái mới có an toàn không.
Mỗi chương trình đào tạo được thiết kế trọn quá trình, với quản lý vào cuộc và việc áp dụng được đo lường, chính là một viên gạch của văn hóa đó. Ngược lại, mỗi "sự kiện đào tạo" trôi qua không dấu vết lại dạy cho tổ chức một bài học ngầm tai hại: rằng việc học ở đây chỉ mang tính hình thức. Theo nghĩa ấy, sửa cách thiết kế một chương trình không chỉ là chuyện kỹ thuật L&D. Nó là cách tổ chức nói thật với nhân viên rằng việc học được xem trọng đến đâu.
Nếu bạn muốn xem một chương trình "đào tạo + đồng hành" được thiết kế trọn quá trình trông như thế nào, hãy tham khảo cách Edube triển khai Super Learning cho doanh nghiệp, hoặc liên hệ để trao đổi trực tiếp về bài toán của tổ chức bạn.
